01. August 2018

Evaluation des Maritimen Clusters Norddeutschland

Einen Großteil der Aufbauarbeit als Verein hat das Maritime Cluster Norddeutschland (MCN) erfolgreich gemeistert und bereits eine große Bandbreite an Erfolgen aufzuweisen – zu diesen Ergebnissen kommt die Evaluation, die die Hamburger Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation stellvertretend für die fünf Küstenbundesländer in Auftrag gegeben hatte. Die Evaluation analysierte neben dem Umsetzungsstand bei der Überführung vom Projekt zum Verein auch die Aktivitäten des MCNs seit der Vereinsgründung.

Aufbauend auf den Erfolgen und Ressourcen des trilateralen Projekts wurde das MCN auf fünf Küstenländer erweitert und unter neuer Rechtsform als Verein fortgeführt. Die formale Vereinsgründung am 21. April 2016 in Hamburg leitete die konsequente Überführung zum eigenständigen Verein ein, der Anfang 2017 nach Abschluss der zweiten Projektphase seine Arbeit aufnahm. Es handelt sich somit um einen über die Zeit gewachsenen länderübergreifenden Zusammenschluss, dessen Ursprung in der Initiative Schleswig-Holsteins in 2005 liegt. Die Zielsetzung des Vereins ist es, die regional teilweise stark von kleinen Unternehmen geprägte maritime Branche als Ganzes zu stärken.

Untersucht wurde das Gesamtkonstrukt des MCN e. V. im Auftrag der Hamburger Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation stellvertretend für die fünf Küstenländer. Strukturell setzt sich das MCN aus fünf regionalen und operativ arbeitenden Geschäftsstellen, einem steuernden Vorstand und einem koordinierenden und unterstützenden zentralen Clustermanagement zusammen. In dem Vorstand sind die fünf fördernden Bundesländer durch einen Ländervertreter mit Sitz und Stimme im wechselnden Turnus vertreten. Abstimmungen unter den Ländern finden außerhalb der originären Vereinsstrukturen in einem dafür geschaffenen Koordinierungsgremium statt.

Die Evaluation, durchgeführt im ersten Halbjahr 2018, fokussierte auf den Zeitraum der Überführung des Vereins und Aktivitäten seit der Vereinsgründung bis Ende 2017. Im Rahmen der Evaluation wurden sowohl Interviews mit den Leitungen der regionalen Geschäftsstellen, dem Clustermanagement und dem Vorstand als auch mit Mitgliedern und Personen aus dem Umfeld des MCN geführt. Eine Onlinebefragung, die primär die gesamten Mitglieder aber auch weitere Akteure aus der maritimen Branche adressierte, bildete die zweite Säule des Evaluationsdesigns. Aktuelle Entwicklungen wurden über den Evaluationszeitraum bis Ende 2017 hinaus in Abstimmung mit dem Auftraggeber partiell mit in die Untersuchung aufgenommen. Die Ergebnisse sind vor dem Hintergrund der Überführung vom Projekt zu Verein zu interpretieren, da die Vereinsstruktur des MCN noch ein relativ junges Konstrukt ist. Dementsprechend wurden bei der Ableitung von Handlungsempfehlungen auf kurzfristig umsetzbare Maßnahmen fokussiert, die im Sinne einer strategischen Feinjustierung des MCN sind.

Ein zentrales Ergebnis der Evaluation ist, dass ein Großteil der Aufbauarbeit erfolgreich geleistet wurde. Strukturen wurden aufgebaut, Formalia geklärt und die unterschiedlichen Akteure haben sich im Evaluationszeitraum in ihre Rollen eingefunden. Durch diese notwendigen organisatorischen Aufgaben wurden der Vorstand und das Clustermanagement stark belastet und es war ein enormes persönliches Engagement nötig, um die anfänglichen Hürden zu bewältigen. Die regionalen Geschäftsstellen konnten hingegen ihre Arbeit auf der operativen Ebene ohne größere Einschränkung durch die Vereinsgründung fortsetzen, während gleichzeitig zwei neue Geschäftsstellen ohne nennenswerte Komplikationen in das Konstrukt integriert wurden. Auch hinsichtlich der Mitgliederzahlen konnte das Niveau aus der Zeit des trilateralen Clusters in 2017 wieder erreicht werden. 

Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor wurde der mitgliedergetriebene Ansatz des MCN bestätigt, der auch in der MCN.Strategie 2020 verankert ist. Diese gibt einerseits Orientierung für die sehr heterogen aufgestellten Geschäftsstellen, bietet jedoch gleichzeitig den notwendigen Freiraum für Anpassungen, um flexibel auf die regionalen Bedarfe der Mitglieder einzugehen. Die Fortschritte der Aufbauarbeit deuten darauf hin, dass zukünftig weniger Ressourcen des Vorstands und Clustermanagements für organisatorische Belange aufgewendet werden müssen. Diese sollten aus Sicht der Evaluatoren für eine Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeit, die Operationalisierung und ggf. Anpassung der Strategie und eine Erweiterung der bestehenden Kooperationen verwendet werden. Zudem sollte angestrebt werden, das Engagement des Vorstands nach einem Wechsel von Beginn an optimal im Sinne des Vereins zu nutzen. Die Evaluatoren empfehlen die zeitlich versetzte Wahl von einzelnen Ämtern, um einen Erfahrungs- und Wissenstransfer über Wahlperioden hinaus strukturell anzustoßen und zu sichern. Strukturell wird aus Perspektive der Evaluatoren zudem Optimierungspotenzial hinsichtlich der Stärkung der Position der Vereinsgeschäftsführung gesehen, insbesondere gegenüber den an Trägerorganisationen angebundenen Geschäftsstellen.

Kontinuität wurde neben der o. g. Mitgliederorientierung als ein wichtiger Erfolgsfaktor identifiziert, insbesondere mit Blick auf die bestehenden Fachgruppen. Diese sollte dezidiert über alle bestehenden Fachgruppen hinweg geprüft und ggf. forciert werden. Hinsichtlich der Mitgliederorientierung hat sich der intensive Austausch und die Betreuung der Mitglieder vor Ort durch die regionalen Geschäftsstellen bewährt. Aus Sicht der Evaluatoren sollte im Zuge der Weiterentwicklung das Dienstleistungsportfolio zukünftig kontinuierlich geschäftsstellenübergreifend mit den Bedarfen der Mitglieder gespiegelt werden. Empfohlen wird im Vorfeld der Mitgliederversammlung eine regelmäßige und systematische Erhebung der Bedarfe und Zufriedenheit der Mitglieder. Dies sollte kurzfristig angestoßen und mittelfristig als Ergänzung in dem Berichtswesen verankert werden. 

Handlungsbedarf zeichnete sich im Evaluationszeitraum hinsichtlich des Berichtswesens ab, welches sich derzeitig auf verschiedene, separat gepflegte und nicht vollständig konsistente Dokumente erstreckt. Die momentanen Dokumentationen werden zudem in der vorliegenden Form der Komplexität und Heterogenität des Gesamtkonstrukts nicht ausreichend gerecht. Daher sollte eingebettet in den größeren Rahmen des internen Entwicklungsprozesses ein fokussiertes und einheitliches Monitoringsystem erarbeitet werden, das im laufenden operativen Geschäft größtenteils dezentral gepflegt wird. Ein möglicher erster Schritt wäre die Etablierung eines Prozesses zur Definition und Festlegung von Indikatoren unter Berücksichtigung der bereits erhobenen Kennzahlen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das MCN bereits eine große Bandbreite an Erfolgen aufzuweisen hat. Diese Erfolge sowie den konkreten Mehrwert für Akteure der maritimen Branche stärker sichtbar zu machen sollte angestrebt werden. Aus Sicht der Evaluatoren sollten zudem zur Steigerung der Vorteile einer Mitgliedschaft zusätzliche und exklusive Angebote für Mitglieder identifiziert und anschließend realisiert werden. Besonderes Augenmerk könnte hierbei z. B. auf den Bereich der Vermarktung bzw. Öffentlichkeitsarbeit für Mitglieder gelegt werden.

 

Update Februar 2019

  • Ein einheitliches Monitoringsystem wurde entwickelt.
  • Der Strategieprozess 2020 ff wird von Vorstand und Geschäftsführung initialisiert.
  • Durch Beschluss der Mitgliederversammlung wurde ein Beirat zur Unterstützung der Vereinsarbeit eingerichtet, der sich akutell konstituiert.
  • Der Dialog des Vorstands mit den Fachgruppen hat begonnen.